課程收獲：

①討論出訂單作業(yè)總周期及各作業(yè)段周期；

②計(jì)算出各產(chǎn)線適時(shí)生產(chǎn)負(fù)荷，并對生產(chǎn)資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配；

③設(shè)計(jì)出適合本公司的主生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃格式及相關(guān)表單；

④規(guī)劃出處理插單，延誤——等異常狀況的處理對策預(yù)案，建立產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的機(jī)制；

⑤明確PMC系統(tǒng)的組織架構(gòu)，人員編制，崗位職責(zé)及KPI；

⑥嘗試從常備料和非常備料的角度，分別從時(shí)間和空間的角度管控庫存；

⑦熟練運(yùn)用定量法，定期法，ABC法等簡單實(shí)用的物控手法。

課程特色

    課堂講解與現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，善于針對企業(yè)自身實(shí)際特點(diǎn)，展開現(xiàn)場教育；要求高，能使學(xué)員達(dá)到即學(xué)即用的目的；深知企業(yè)人工作之需求，結(jié)合其教學(xué)功底，使其培訓(xùn)課程內(nèi)容深入淺出；善于運(yùn)用互動的授課方式，幽默的語言，提高學(xué)員的積極性，結(jié)合案例營造課堂的參與性，受到學(xué)員與企業(yè)的一致好評。

授課方法

    理論講授，數(shù)據(jù)分析，圖片分享，工具介紹，工具演練，分組討論，結(jié)果發(fā)布，講師點(diǎn)評，課后作業(yè)，內(nèi)容考試與標(biāo)準(zhǔn)答案，改善計(jì)劃

課程輸出成果:

《業(yè)務(wù)出貨計(jì)劃表》——原創(chuàng)

《主生產(chǎn)計(jì)劃表》——原創(chuàng)

《訂單作業(yè)周期表》——原創(chuàng)

《采購作業(yè)周期表》——原創(chuàng)

《生產(chǎn)作業(yè)周期》——原創(chuàng)

《訂單匯總表》——原創(chuàng)

《設(shè)備生產(chǎn)工時(shí)匯總表》——原創(chuàng)

《訂單需求工時(shí)分析表》——原創(chuàng)

《訂單需求工時(shí)與設(shè)備生產(chǎn)工時(shí)分析對照表》——原創(chuàng)

《人力負(fù)荷分析表》——原創(chuàng)

《設(shè)備每小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》——原創(chuàng)

《流水線每小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》——原創(chuàng)

《獨(dú)立工站每小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》——原創(chuàng)

《生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃——流水線車間》——原創(chuàng)

《生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃——設(shè)備車間》——原創(chuàng)

《設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》——原創(chuàng)

《流水線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》——原創(chuàng)

《生產(chǎn)達(dá)成率月(周)報(bào)表》——原創(chuàng)

《產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會會議資料全套》——原創(chuàng)

《采購下單/送貨安排規(guī)劃表全套》——原創(chuàng)

啟迪篇：不能準(zhǔn)時(shí)交貨是哪個(gè)部門的錯(cuò)（情景切入）

一：業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)是——

二：生產(chǎn)的觀點(diǎn)是——

三：計(jì)劃這個(gè)崗位該歸誰管？

四：生產(chǎn)現(xiàn)場為什么這么亂？

⑴成品該出的沒有做出來，不該出的做了一堆

⑵半成品很多，組包車間卻無法開線

⑶物料很多，前制程車間卻無法開工

⑷車間不像車間，倉庫不像倉庫

五：設(shè)計(jì)閉環(huán)的交貨責(zé)任鏈條！不能總責(zé)怪某一部門

六：多品種少批量下的策略組合

⑴   產(chǎn)線組合：訂單有大中小，產(chǎn)品有難中易，產(chǎn)線有長中短（實(shí)踐案例）

⑵   快速切換養(yǎng)成：快速換模，快速換線，快速換模（實(shí)踐案例）

⑶   備料方式選擇：領(lǐng)料制，送料制，配送制（實(shí)踐案例）

⑷   生產(chǎn)方式變遷：大批量，小批量，單件流，單件流/混流（實(shí)踐案例）

⑸   計(jì)劃方式進(jìn)化：大批量訂單(福特制)，多品種小批量訂單（豐田制）（實(shí)踐案例）

①   福特式大批量生產(chǎn)方式介紹

②   福特制生產(chǎn)計(jì)劃方式介紹（排隊(duì)計(jì)劃）

③   豐田式單件流/混流生產(chǎn)方式介紹

④   豐田制精益生產(chǎn)計(jì)劃介紹（N+3及每日適應(yīng)作業(yè)計(jì)劃）

第一講： 計(jì)劃的本質(zhì)——計(jì)劃不是一張紙，更不是一張廢紙!（重要論點(diǎn)）

1.     計(jì)劃不是什么?計(jì)劃是什么?——計(jì)劃是一個(gè)體系，一個(gè)組織體系，運(yùn)作體系，和表單體系組成的管理體系

2.     加強(qiáng)組織體系建設(shè)!——而不是一談計(jì)劃就想到計(jì)劃表

3.     PMC部門職能的變遷——PC是計(jì)劃，MC是物控，PC+MC=PMC

⑴小型公司：PMC=計(jì)劃+物控+采購+倉儲

⑵中型公司：PMC=計(jì)劃+物控+倉儲

⑶大型公司：PMC=計(jì)劃+物控

4.  PMC部門的四大員建設(shè)——給到應(yīng)有的責(zé)任，并賦予相應(yīng)的權(quán)力！

⑴計(jì)劃員：肩負(fù)準(zhǔn)時(shí)交貨的責(zé)任，擁有編制生產(chǎn)計(jì)劃，并掌控生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率的權(quán)力

⑵物控員：肩負(fù)庫存控制的責(zé)任，擁有物料申購，買什么?買多少?什么時(shí)候進(jìn)料的權(quán)力

⑶采購員，肩負(fù)降低物料成本，保證準(zhǔn)時(shí)到料的責(zé)任，擁有與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的權(quán)力

⑷倉儲員：肩負(fù)賬物相符的責(zé)任，擁有物料保管的權(quán)力

⑸這些崗位您公司都有嗎?誰肩負(fù)控制庫存的責(zé)任?為什么不能是其他崗位肩負(fù)這個(gè)責(zé)任？

5.     計(jì)劃是解決什么問題的——計(jì)劃的本質(zhì)是解決供需平衡!

6.     計(jì)劃的目的是什么？——交期=？+？！

7.     供需不平衡的三個(gè)層面——業(yè)務(wù)，生產(chǎn)，采購的不平衡；發(fā)料，制造，入庫的不平衡；前段，中段，后段生產(chǎn)的不平衡！——誰來解決這三個(gè)不平衡？

8.     面對不平衡，我們的對策是——供需平衡時(shí)？供不應(yīng)求時(shí)？供過于求時(shí)？

⑴提高生產(chǎn)效率——從50%到90%

⑵每天上班時(shí)數(shù)——從8小時(shí)到10小時(shí)

⑶每月上班天數(shù)——從23天到26天

⑷什么時(shí)候增加人手——每月24天，每天8小時(shí)時(shí)

⑸什么時(shí)候外發(fā)——每月26天，每天10小時(shí)時(shí)

8.     規(guī)劃好排班——單班？兩班倒？三班倒？四班三運(yùn)轉(zhuǎn)？

9.     計(jì)劃外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性——三國演義天天上演

⑴外部三國演義——正確處理客戶，工廠，供應(yīng)商之間的關(guān)系

⑵內(nèi)部三國演義——正確處理業(yè)務(wù)，制造，采購之間的關(guān)系

⑶計(jì)劃的立足點(diǎn)——只有著眼于規(guī)則的建立，計(jì)劃才能主導(dǎo)局面

⑷杜絕善意的謊言——信息的完整，準(zhǔn)確，及時(shí)，是計(jì)劃工作的根本

⑸不要因?yàn)槠焚|(zhì)而影響交期——品質(zhì)部門要確保來料，制程和成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，不怕嚴(yán)，就怕不一致

⑹正確的處理變更——不能不變更，不能亂變更？

• 訂單取消和變更的原則是什么——同步取消，同步變更，三方聯(lián)合，系統(tǒng)作戰(zhàn)

• 訂單取消與變更的重要注意事項(xiàng)——總結(jié)變更損失，追討變更損失

第二講：計(jì)劃的構(gòu)成——管控從接單到出貨，從投料到入庫的全過程（核心模塊）

1.     計(jì)劃體系包含哪三段計(jì)劃——業(yè)務(wù)出貨計(jì)劃，生產(chǎn)制造計(jì)劃，采購進(jìn)料計(jì)劃

⑴每月制訂業(yè)務(wù)出貨計(jì)劃，每周修訂業(yè)務(wù)出貨計(jì)劃，確保下單的穩(wěn)定均衡

①月度平衡

②周平衡

③日平衡

④平衡時(shí)準(zhǔn)時(shí)交貨的基礎(chǔ)，把波動控制在正負(fù)20%

⑵為什么需要采購進(jìn)料計(jì)劃——業(yè)務(wù)交貨計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的龍頭，采購進(jìn)料計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的保證

2.     生產(chǎn)計(jì)劃中四個(gè)層面的計(jì)劃都具有各自的功能——訂單負(fù)荷分析，主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生產(chǎn)日計(jì)劃

⑴訂單負(fù)荷分析——根據(jù)產(chǎn)品、工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，評估未來各設(shè)備，人員之工作負(fù)荷，提前做出應(yīng)對

⑵主生產(chǎn)計(jì)劃——根據(jù)訂單作業(yè)周期，采購周期，生產(chǎn)作業(yè)周期。制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，管控好每段的起始點(diǎn)，確保時(shí)間達(dá)成

⑶生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃——根據(jù)各產(chǎn)品，工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，制訂每臺機(jī)，每條線，每小時(shí)做多少？每個(gè)班次做多少？每天做多少？確保產(chǎn)量達(dá)成

⑷生產(chǎn)日計(jì)劃——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日

3.     報(bào)表的形式存在，主要解決干部與員工之間，生產(chǎn)車間與職能部門之間的工作配合

4.     生產(chǎn)計(jì)劃的目的——準(zhǔn)時(shí)交貨，交期=周期+負(fù)荷

⑴周期劃分演練——看清條件，才能理解要求！

⑵不能延誤，不能提前，足夠周期，串聯(lián)關(guān)系——案例演練，你做對了嗎？

⑶做完之后有什么感想——實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作中還有哪些變數(shù)？

⑷周期在主生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用——主生產(chǎn)計(jì)劃的案例（講解用案例）！

①要想實(shí)施主生產(chǎn)計(jì)劃必須建立三個(gè)周期規(guī)則；

②訂單作業(yè)周期（案例格式）——課后作業(yè)

③物料采購周期（案例格式）——課后作業(yè)

④生產(chǎn)作業(yè)周期（案例格式）——課后作業(yè)

⑤如何設(shè)計(jì)本公司的主生產(chǎn)計(jì)劃（案例格式）——課后作業(yè)

5.     生產(chǎn)負(fù)荷在訂單負(fù)荷分析中的運(yùn)用——沒有計(jì)算，就只有遺憾！

⑴如何計(jì)算人力需求——生產(chǎn)數(shù)量與需求人數(shù)！（互動案例與答案）

⑵如何計(jì)算設(shè)備需求——生產(chǎn)數(shù)量與需求設(shè)備數(shù)！（互動案例與答案）

⑶如何合并設(shè)備需求計(jì)算——設(shè)備負(fù)荷計(jì)算四步曲：

①如何進(jìn)行訂單匯總？（講解案例）

②如何計(jì)算設(shè)備供應(yīng)工時(shí)？（講解案例）

③如何計(jì)算訂單需求工時(shí)？（講解案例）

④如何對比需求工時(shí)與供應(yīng)工時(shí)？（講解案例）

⑤如何合并計(jì)算所需設(shè)備臺數(shù)?(講解案例)

⑥如何合并計(jì)算所需人數(shù)（講解案例）

⑦如何利用老師講解的案例在本公司導(dǎo)入訂單負(fù)荷分析（課后作業(yè)）

⑧主生產(chǎn)計(jì)劃/訂單負(fù)荷分析的功能——工廠運(yùn)營管理的計(jì)算基礎(chǔ)

6.     生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)——標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能與最小作業(yè)單元

⑴每臺設(shè)備是一個(gè)最小生產(chǎn)單元

⑵每條流水線是一個(gè)最小生產(chǎn)單元

⑶每個(gè)獨(dú)立工站也是一個(gè)最小生產(chǎn)單元

⑷生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃要覆蓋到每一個(gè)最小生產(chǎn)單元

7.     生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的功能是非常強(qiáng)大的：

⑴排定各訂單款式的上線順序

⑵指定各最小計(jì)劃單元在每天/每小時(shí)的生產(chǎn)任務(wù)

⑶指導(dǎo)供應(yīng)商/倉庫部門適時(shí)配送物料

⑷指導(dǎo)設(shè)備/模治具/品管/PIE部門做好生產(chǎn)準(zhǔn)備與現(xiàn)場服務(wù)

⑸生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的演練（講解案例）

①以設(shè)備為主的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（演練案例）

②以流水線為主的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（演練案例）

③以獨(dú)立工站為主的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（演練案例）

④根據(jù)講解的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的格式完成本公司的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃(課后作業(yè))

8.     生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率的兩重含義!

⑴標(biāo)準(zhǔn)周期——主生產(chǎn)計(jì)劃——時(shí)間達(dá)成——ERP完成

⑵標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能——生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃——產(chǎn)量達(dá)成——EXCEL完成

⑶標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)——訂單負(fù)荷分析——產(chǎn)銷平衡預(yù)算——ERP完成

⑷生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率報(bào)表的導(dǎo)入（講解案例）

9.     是否還需要日計(jì)劃——需要日計(jì)劃的四個(gè)理由!

⑴每日需要生產(chǎn)的款式太多，換線換模頻繁

⑵公共資源非常稀缺（機(jī)修，電工，換模工，PIE），需要頻繁調(diào)度

⑶交貨周期特別短（1-2天），需要把管控時(shí)間刻度精確到每小時(shí)

⑷換線換模的最低間隔周期，否則需要從計(jì)劃和設(shè)備上進(jìn)行改造

• 換線的最低周期是四個(gè)小時(shí)，否則沒有效率

• 換模的最低時(shí)間是八個(gè)小時(shí)，否則沒有效率

第三講：計(jì)劃的協(xié)調(diào)——把變化納入計(jì)劃之中（重要方法）

1.     生產(chǎn)進(jìn)度掌控是生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，掌握生產(chǎn)計(jì)劃的四種方式：

⑴紙質(zhì)報(bào)表

⑵電腦下班組

⑶條碼掃描

⑷RFID——2萬計(jì)件作業(yè)員工廠RFID的導(dǎo)入與運(yùn)用（講解案例）

2.     需要掌握的不僅僅是生產(chǎn)進(jìn)度——供應(yīng)商，外發(fā)加工商，前道工序進(jìn)度也是需要掌控的重點(diǎn)

3.     建立與生產(chǎn)進(jìn)度強(qiáng)相關(guān)的管理指標(biāo)——準(zhǔn)時(shí)交貨率，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，準(zhǔn)時(shí)到料率，設(shè)備完好率——如何對生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)（場景切入）

⑴業(yè)務(wù)發(fā)言——質(zhì)疑計(jì)劃部準(zhǔn)時(shí)交貨狀況

⑵計(jì)劃發(fā)言——質(zhì)疑生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成狀況

⑶生產(chǎn)發(fā)言——質(zhì)疑采購部準(zhǔn)時(shí)進(jìn)料狀況

⑷采購發(fā)言——彌補(bǔ)進(jìn)料延誤，質(zhì)疑工程部打樣及技術(shù)資料制作延誤狀況

⑸工程發(fā)言——質(zhì)疑業(yè)務(wù)部與客戶溝通不及時(shí)狀況，形成管理閉環(huán)

⑹生產(chǎn)協(xié)調(diào)會決議事項(xiàng)——開會必須有決議，決議必須被執(zhí)行

4.     生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作的四個(gè)原則——優(yōu)先原則，倒推原則，專人負(fù)責(zé)原則，檢查原則

⑴所謂優(yōu)先原則——交期優(yōu)先，客戶優(yōu)先，料齊優(yōu)先

⑵所謂倒推原則——上線倒推，生產(chǎn)準(zhǔn)備倒推，進(jìn)料備料倒推

⑶所謂專人負(fù)責(zé)原則——倒推的進(jìn)度，順追的進(jìn)度，自上而下的計(jì)劃，自下而上的進(jìn)度，發(fā)出計(jì)劃，只是計(jì)劃工作的開始

⑷所謂檢查原則——計(jì)劃，監(jiān)控，總結(jié)，檢查原則三部曲

5.     生產(chǎn)計(jì)劃成功的實(shí)質(zhì)——全局考慮，嚴(yán)密邏輯，細(xì)致推演，堅(jiān)決執(zhí)行

第四講：物控的控制篇——兵馬未動，糧草先行（核心模塊）

1.     物控的定義——物控是什么？做什么？怎么做

⑴物控的概念

⑵為什么需要職能獨(dú)立的物控

⑶物控的基本職能是什么?

2.     物控怎么做——怎么算料，怎么申購，怎么控制？

⑴怎么算料——需求數(shù)量=訂單數(shù)量XBOM數(shù)量（計(jì)算案例）

⑵計(jì)算還需考慮的四種狀態(tài)請購數(shù)量=需求-庫存+預(yù)扣-在途-未交（計(jì)算案例）

⑶ERP運(yùn)作的基本邏輯告訴我們——物控和倉儲很重要

⑷考量兩個(gè)重要參數(shù)——最低采購量與合并計(jì)算周期

⑸如何利用損耗率管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——收料/記賬/付款/發(fā)料/退料/補(bǔ)料/核算

⑹物控怎么掌控發(fā)料？(互動案例)

①領(lǐng)料還是送料

②打單還是開單？

③多久送一次，一次送多少？

④如何做到物流與信息流高度同步？

⑤如何構(gòu)建生產(chǎn)，物流與品質(zhì)的最佳配合？

3.     怎么控制呆滯與庫存

⑴如何定義呆滯？——原料/物料/成品的定義有什么不同

⑵如何消化呆滯？——業(yè)務(wù)手段/研發(fā)手段/生產(chǎn)手段

⑶如何定義庫存？——周轉(zhuǎn)率/周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)次數(shù)/呆滯品比率

①庫存的定義

②庫存的計(jì)算案例（計(jì)算案例）

③庫存的管控主題與運(yùn)行機(jī)制

4.     如何管控下單，送貨，收貨

⑴ 大宗原物料怎么做（應(yīng)用案例）

⑵貴重零配件怎么做（應(yīng)用案例）

⑶低單價(jià)，大體積的怎么做（應(yīng)用案例）

⑷低單價(jià)，小體積的怎么做（應(yīng)用案例）

⑸采購周期過長的怎么做（應(yīng)用案例）

⑹送貨頻繁，物流成本高的怎么做？（應(yīng)用案例）

5.     如何做好退料和補(bǔ)料

6.     如何做到賬務(wù)相符——盤點(diǎn)與賬物相符是物料管理的基本功！

⑴ 盤點(diǎn)的頻率/周期/主導(dǎo)/協(xié)助

⑵ 盤點(diǎn)過程中的第三方審查

⑶ 盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的允差設(shè)計(jì)

⑷ 盤點(diǎn)結(jié)果的分析與對策

7.     物控的幾個(gè)相關(guān)手段

⑴定價(jià)權(quán)的管控

⑵管控要有組合拳

①年度供貨協(xié)議

②高層互訪與直接見面

③漲價(jià)與降價(jià)的目標(biāo)與機(jī)制

④利益綁架是最好的方法

⑶供需雙方合作的三個(gè)基礎(chǔ)

①按時(shí)付款

②穩(wěn)定的訂單

③有利可圖

⑷物料成本管控的5R原理

⑹   物料管控的兩個(gè)大類——常備料與非常備料

第五講：計(jì)劃于物控的總結(jié)——抓住關(guān)鍵才能事半功倍!

1.     抓住7個(gè)關(guān)鍵；

⑴ 下單

⑵開生產(chǎn)單

⑶下采購單

⑷材料入庫

⑸領(lǐng)料

⑹成品入庫

⑺成品出庫

2.     如何在公司樹立計(jì)劃的權(quán)威

3.     如何掌控好采購的三個(gè)要點(diǎn)（買哪一家？什么價(jià)格？什么時(shí)候下單與進(jìn)料）

4.     如何打造供應(yīng)鏈生態(tài)——要么整合別人，要么被被人所整合

⑴打造供應(yīng)鏈生態(tài)圈的好處

⑵打造供應(yīng)鏈生態(tài)圈的案例（應(yīng)用案例）

5.     買方/賣方市場與絕對/相對程度模型分析

⑴四類市場的模型分析（應(yīng)用模型）

⑵四類市場的不同采購策略（應(yīng)用案例）

6.     計(jì)劃居于管理五大職能之首——法約爾而是說

7.     計(jì)劃的先驅(qū)——甘特及其甘特表對計(jì)劃的影響

8.     計(jì)劃的要素與分解——時(shí)間分解/空間分解/資源調(diào)配

9.     生產(chǎn)方式對計(jì)劃方式的影響——福特與豐田（兩種不同的生產(chǎn)方式與計(jì)劃方式）

10.  中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的神交