● 統(tǒng)一認知：學(xué)員了解管理的定義、明確自身的角色

● 角色轉(zhuǎn)身：讓學(xué)員掌握應(yīng)轉(zhuǎn)變的角色

● 職責(zé)明確：管理者管理中的基本立場與職責(zé)

● 觀念重塑：管理者在工作中應(yīng)具備和工作態(tài)度

● 組織認知：管理者對組織有正確的理解

● 組織管理：掌握組織運作的四大原則

● 核心技能：七大核心技能支持管理者

課程工具：管理者個人標(biāo)準工作表、管理者時間管理表、管理者IDP個人發(fā)展計劃表

工作坊破冰：角色認知工作坊——海報站位

第一篇：管理者之角色認知與轉(zhuǎn)變

第一講：認知的轉(zhuǎn)變

案例：苦惱的范明

思考：卓越個人貢獻者為什么無法勝任管理崗位？

一、理念認知轉(zhuǎn)變

1. 從技術(shù)想管理轉(zhuǎn)變中的溝溝坎坎

2. 從個人貢獻者到團隊管理者的三次轉(zhuǎn)變

1）從獨立貢獻者到團隊管理者轉(zhuǎn)變

2）從團隊管理者到團隊經(jīng)營者轉(zhuǎn)變

3）從團隊經(jīng)營者到團隊領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變

情景結(jié)合：學(xué)員個人真實案例調(diào)研或現(xiàn)場分享穿插

訓(xùn)戰(zhàn)活動：從范明的處境到自我檢視

活動工具：管理情境問題解決桌布

二、管理認知轉(zhuǎn)變

導(dǎo)入：組織的目的、目標(biāo)

1. 人力資源管理的三個層面：工具、動機、合理

2. 構(gòu)建組織能力的楊三角：員工思想、員工能力與員工治理

3. 管理態(tài)度到管理行為的轉(zhuǎn)變：人性的視角與理性的視角

方法：管理的PDCA過程

情景結(jié)合：學(xué)員個人真實案例調(diào)研或現(xiàn)場分享穿插

訓(xùn)戰(zhàn)活動：管理轉(zhuǎn)變共創(chuàng)活動

活動工具：個人認知轉(zhuǎn)變共創(chuàng)桌布

第二講：管理角色的轉(zhuǎn)變

導(dǎo)入：管理的職責(zé)：管理者是通過他人來達成目標(biāo)

一、不同角色對管理者的期望

1. 上級：團隊業(yè)績、承接目標(biāo)、培育人才

2. 下級：支持、賦能、資源、溝通

3. 同級：協(xié)同、尊重、共同解決問題

4. 客戶：理解、尊重、時效、服務(wù)

二、管理者不同的立場與任務(wù)

1. 對上級：理解輔佐、成就上司

2. 對下級：目標(biāo)計劃、管理執(zhí)行

3. 對同級：協(xié)助支持、團隊合作

4. 對客戶：收集反饋、服務(wù)及時

三、為什么需要轉(zhuǎn)變角色

導(dǎo)入：角色轉(zhuǎn)變思考為題的角度就發(fā)生轉(zhuǎn)變

1. 工作內(nèi)容的改變-從專業(yè)技能到團隊管理

2. 從單一角色到多種角色平衡

四、十種角色讓轉(zhuǎn)變自然發(fā)生

1. 人際關(guān)系角色：代言人、領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者

2. 信息傳遞角色：聆聽者、傳播者、發(fā)言人

3. 管理決策角色：創(chuàng)業(yè)者、資源分配者、沖突管理者、談判者

訓(xùn)戰(zhàn)活動：管理角色識別卡交流分享

活動工具：管理角色識別卡

活動工具：管理者—轉(zhuǎn)型共創(chuàng)桌布

第三講：管理態(tài)度的轉(zhuǎn)變（管理者的六種基本態(tài)度）

導(dǎo)入：態(tài)度決定一切

態(tài)度1：積極達成的意愿

態(tài)度2：打破現(xiàn)狀的變革意識

態(tài)度3：效率、效果意識

案例：老婦人與泰勒

態(tài)度4：科學(xué)的方法

態(tài)度5：全面的判斷

態(tài)度6：意識性的管理

訓(xùn)戰(zhàn)活動：優(yōu)秀管理者畫像

活動工具：管理角畫像桌布

第二篇：管理者之工作轉(zhuǎn)變

第一講：管理者之工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變

導(dǎo)入：管理者管理什么？

一、組織的基本形態(tài)

1. 組織架構(gòu)：一張上下關(guān)系的地圖

2. 組織分工：一種如何協(xié)作的關(guān)系

3. 組織原則：一種彼此合作的邊界

二、組織管控四項基本原則

原則一：命令系統(tǒng)的統(tǒng)一

案例研討：對張經(jīng)理的指示

原則二：管理控制的幅度要適當(dāng)

案例研討：招工部門誰來管

原則三：分配與接受任務(wù)的心態(tài)要一致

案例研討：一項新任務(wù)

原則四：管理者要充分授權(quán)

案例研討：洪主管的不滿

第二講：管理者之工作能力轉(zhuǎn)變（管理者需要具備的的三項基礎(chǔ)能力）

導(dǎo)入：從專業(yè)能力到管理技能；從自我管理到管理團隊

能力一：情緒管理能力

1. 自我覺察：了解自己的個性

2. 同理心：理解他人

3. 自我管理：調(diào)節(jié)情緒

4. 關(guān)系打造：有效連接他人的情緒與感受

案例研討：如何面對下屬的哭鬧

能力二：權(quán)責(zé)明辨能力

導(dǎo)入：職責(zé)清晰、任務(wù)明確，執(zhí)行方可到位

1. 責(zé)任人：“做”者-即執(zhí)行人

2. 負責(zé)人：最終負責(zé)人的人

3. 被咨詢?nèi)耍罕仨毐蛔稍儾⒄髑笠庖姷娜?/span>

4. 被通知人：必須被告知的人

案例研討：如何將任務(wù)落實到人

能力三：高效開會能力

1. 開好會：會開會才能帶團隊

2. 要準備：會前準備事半功倍

3. 高效開：六步驟開會開的對

4. 會后追：要想成果必須追追

5. 被通知人：必須被告知的人

課堂練習(xí)：一頁紙會議法

第三講：管理者之管理精力的轉(zhuǎn)變

導(dǎo)入：管理者精力管理心得分享

一、如何提升管理者的生產(chǎn)力

導(dǎo)入：生產(chǎn)力——正確的時間、正確的方式、做正確的事情

1. 探索：更有生產(chǎn)力對一個管理者意味著什么

2. 反思：我們每天的精力都落在哪些事件上了

3. 方法：投入與產(chǎn)出比（聚焦在高回報事件上）

二、聚焦“高回報活動”

分析：讓管理者聚焦高回報活動的價值

案例研討：吉克韋爾奇的一天工作清單的啟示

1. 圍繞四個維度列出自己工作中的關(guān)鍵事項

工具：工作清單

維度1：以自身工作職責(zé)為中心

維度2：以客戶為中心

維度3：以公司績效目標(biāo)為中心

維度4：以能力提升為中心

2. 識別我們的干擾因素

第一步：給清單事件對績效貢獻度打分

第二步：找出低分值項，并采取措施

要點：把我們的精力都用在“高回報活動”中

課堂實踐：列出自己工作中高匯報清單

學(xué)習(xí)總結(jié)與行動

小組研討：課程習(xí)得與價值

個人行動：目標(biāo)與KISS

課程總結(jié)：管理者宣言桌布